Het HR team voor de crisisorganisatie Covid

‘We leerden heel snel wat ‘ad hoc 2.0’ betekent’.

‘Het zou een paar weken duren’, herinnert Martine zich. ‘Niemand voorspelde dat corona zo lang bezit van ons zou nemen.’ Carmen werd als inhuur ingevlogen. ‘Vanaf dag één explodeerde ons werk. En gezien de schommelingen en de daaraan gekoppelde maatregelen van het kabinet bleef het een aaneenschakeling van rennen, rennen en nog eens rennen.’ Vanaf de eerste lockdown denderde de HR-trein door de Dienst Gezondheid & Jeugd (DG&J). Met als enige doel: voldoen aan de maatregelen en bijdragen aan goede dienstverlening aan de inwoners van Zuid-Holland Zuid. Martine en Carmen beamen het volmondig.

Succesvolle achtbaan

Martine en Carmen schetsen een beeld waarin vaak weinig tijd was voor overleg. Alle taken die van links en rechts binnenkwamen, werden opgepakt. ‘Iedereen nam zijn of haar verantwoordelijkheid en ging in de corona-snelheidstrein aan de slag’, weet Carmen nog. ‘Eenmaal op kantoor belandde ik steeds in een succesvolle, warme achtbaan. We deden het werk met elkaar en we kregen het voor de klant voor elkaar. Er moesten veel, heel veel nieuwe medewerkers komen, van 300 naar 1500 medewerkers. Daarbij werkten we samen met Yacht en uitzendbureaus en schakelden we met Jong JGZ en de Erasmus Universiteit voor artsen in opleiding die zonder coschap zaten. De nieuwe medewerkers konden we niet tegelijk opleiden vanwege de anderhalvemetermaatregel, om maar een uitdaging te noemen’.

Martine voegt toe: ‘En voor de onboarding moesten we vervolgens nieuwe medewerkers ontvangen, inwerken en inloggegevens, geheimhoudingsverklaring en een Verklaring Omtrent het Gedrag (VOG) regelen.’

Inhuurkrachten binden en boeien

Tijdens hun verhaal valt de hectiek van twee jaar corona op hun blikken af te lezen. Carmen: ‘Vanwege de voortdurende veranderingen en de hoeveelheid inzet van personeel maakten we gebruik van een talentpool, waarin we contact wilden houden met degenen die ons in een relatief rustiger periode verlieten. Via een exit-formulier vroegen we ze naar hun ervaringen en of ze, wanneer de drukte weer toenam, terug wilden keren.’ Martine wil hierover kwijt: ‘Ook inhuurkrachten willen we namelijk binden en boeien. We streven er dagelijks naar een goed opdrachtgever zijn. Daarom geven we een inhuurmedewerker dezelfde persoonlijke aandacht. Er is inmiddels een medewerker van het bron- en contactonderzoek doorgestroomd naar ons HR-team er is een medewerker doorgestroomd van Staf Covid naar de DG&J en iemand van Staf Covid Beleid naar directie/staf DG&J.’ Verder introduceerden we het project ‘De Zorg & Ik’ waarbij medewerkers van ons konden doorstromen naar zorginstellingen in de regio. Dit project is een eerste stap naar verdere samenwerking. Voor de medewerkers een nieuwe stap in hun loopbaan, voor de zorginstellingen een helpende hand.

Trots

Kritisch durven zijn. Voor Martine en Carmen is het noodzakelijk en prettig. Zo veel hebben ze wel geleerd in coronatijd. Samen zeggen ze: ‘Door kritisch te zijn en te blijven houd je elkaar scherp en lever je de best mogelijke dienst voor je klant. En weet je: het team van de crisisorganisatie bestond uit veel jonge mensen, en die hebben samen heel goed werk hebben afgeleverd. Ja, daar zijn we trots op.’

Lessons learned

Terugkijkend op de hectische tijd komen Martine en Carmen tot een aantal lessen. ‘Het is mooi om te zien hoe we zijn om gegaan met de snelle inzet van inhuur. Anders dan normaal kregen we te maken met een personeelsbestand van maar liefst 95% inhuur, mede dankzij de inzet en het goede contact met Yacht en de uitzendbureaus. Het blijkt op een creatieve wijze te kunnen om voor een spoedklus voldoende personeel te vinden door te kijken naar de vaardigheden en kwaliteiten. Zoals de inzet van weliswaar nog niet bevoegde, maar wel bekwame medewerkers van de Erasmus Universiteit. Gebleken is dat het bieden van maatwerk voor HR essentieel is voor de dienstverlening aan de klant. Dus blijven meedenken in mogelijkheden en creatieve oplossingen.’ <<